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东航“随心飞”喊你来“薅羊毛”,其实是自助餐走过的老路 | 超级观点

来源: 发布日期:2020-06-23 08:20 浏览:

原标题:东航“随心飞”喊你来“薅羊毛”,其实是自助餐走过的老路 | 超级观念

带着观念看商业。超级观念,来自新商业饯别者的前沿调查。

带着观念看商业。超级观念,来自新商业饯别者的前沿调查。

文 | 特约调查员 钱中宇

修改 | 崔砚冬

特约调查员钱中宇

6月18日,东航推出了3322元“周末随心飞”产品。乘客从购买该产品之日起,至本年12月31日之间,可不限次数乘坐起飞时刻为周六、周日的东航、上航承运的境内定时航班经济舱。

“随心飞”能飞多高?

“随心飞”究竟能怎么解救东航?这种增益作用来自两方面:一方面,一张张3322元的订单,会真实地为公司获取营收与现金流;另一方面,媒体的报导,在营销上构成了免费的强壮公关,将东航推至新的重视高点。

第二方面的营销与公关,涉及到东航长时刻的品牌沉积与品牌建造战略,详细成效不易量化;但榜首方面,其最要害的订单数量,能够进行大略测算。购买“随心飞”的最首要顾客,是下半年本来就有飞翔出行方案的人群。

1、2020年下半年民航旅客能有多少人次?

咱们已知,2019年上半年民航旅客运送人次为3.2亿人次,2020年上半年则受疫情影响,下滑超越60%,尚缺乏1.2亿人次。而2019年下半年民航旅客运送人次为3.4亿人次。咱们假定2020年下半年疫情程度恰当减轻,民航旅客运送人次下滑仅仅40%。

3.4亿人次×(1-40%)=2.04亿人次,近似为2亿人次。也便是说,2020年下半年民航旅客运送人次,大约会在2亿人次。

2、在1中有多少人次,是契合了“随心飞”出行习气的?

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不契合“随心飞”出行习气的乘客,必定就不考虑购买了,而“随心飞”最大的出行习气便是,只能周末用。这2亿人次中,首要奉献者应该是商务人士和游客。咱们依据一般经历,假定商务人士与游客的人数占比大致会在3:7。

2亿人次×30%=0.6亿人次

2亿人次×70%=1.4亿人次

亦即,其间6千万人次为商务人士奉献,1.4亿人次为游客奉献。

关于这6千万人次的商务人士,契合“随心飞”出行习气,首要便是指,周末会出差。这部分人估量占比15%。

0.6亿人次×15%=0.09亿人次,大约为900万人次

关于1.4亿人次的游客,契合“随心飞”出行习气,首要便是指,游览天数在2天、7天、8天,这样他们才干一同享用到往复票都在周末的状况。这部分游客占比应该不超越30%。

1.4亿人次×30%=0.42亿人次,大约为4200万人次

将商务人士与游客的人次算计,咱们得到900万人次+4200万人次=5100万人次。

3、在2中的人次,核算下来能是多少人?

在这5100万人次中,假定下半年人均乘机3次。

5100万人次÷3次=1700万人。

4、在3中的人数,有多少会屡次乘坐飞机?

想想看,这1700万人并非全都会考虑购买。例如,假定一个游客只需1次出行2天的方案,他只需求2张机票即可,数量太少,底子无需购买这种产品。因而,咱们还得考虑,乘客有必要在年内有屡次出行方案才干够。那这样的屡次乘机的人能有多少?

首要,咱们先界说一下,什么叫“屡次乘坐飞机”。至少一年乘坐4次飞机才算,由于到达这个临界点,这些顾客心理上才或许觉得“随心飞”看起来合算。一年坐2次的乘客可不会考虑这个工作。(实际上,专家表明,一年你得坐了6次东航的飞机,人家“随心飞”才保本;少于6次,东航都赚。)

其次,咱们进一步假定,悉数1700万人中,50%的人群只坐2次飞机,40%的人群坐了4次或许更屡次飞机,剩下10%的人群坐了1次或许3次飞机。

1700万人×40%=680万人

什么意思?也便是说,只需这680万人,才算得上是一年之内屡次(至少4次)飞翔,一同还契合“随心飞”出行习气(周末出行)。

5、转化率与终究订单量

好了,现在咱们知道了会有680万人契合“随心飞”的出行习气,(要么他们会在周末出差,要么他们会有游览2天、7天、8天的方案。)一同他们在年内还会屡次(至少4次)乘飞机去饯别这些习气。在这680万人的适合乘客人数中,究竟能有多少人下单购买“随心飞”?

说实话,这部分并不能核算出来,不过,咱们仍然能够估测一个差不多的状况。

依据一般经历,这类的产品,下单转化率在个位数百分比的居多,所以咱们权且依照均匀一些的个位数——5%核算。

680万人中的5%会终究下单购买,680万人×5%=34万人,也便是大约34万人会购买“随心飞”,或许说,会发生34万份订单。一同,每份订单3322元。34万人×3322元=11.29亿元,近似为11.3亿元。所以整个“随心飞”产品为东航直接带来的收入,大约是11.3亿元。

一同,由于存在“早买早享用”现象,绝大部分购买者应该就会在短期内完结购买,故而这笔一次性的营收也将极大改进东航现金流状况。最终,由于本年疫情导致的正常状况上座率不高,能够以为“随心飞”带来的额定客流是不需求再额定过多组织的,不会有太多额定本钱发生。

东航推出这样的“空手套白狼”产品,不可谓不高。榜首季度“完成营收154.54亿,同比下降48.6%;净赢利为亏本39.33亿,同比下降296.1%;经营活动现金流净额-61.26亿,同比下滑214.8%”的惨白战绩必将在恰当程度上得到拯救。

可是,“随心飞”作为一次性的收入,所拯救的仅仅战术层面的丢失,所得仍然有限。我想,真实值得重视的是,就算疫情完毕,东航又是否有一套体系性的战略,来确保持续的盈余性添加呢?

民航公司的要害问题与解决方案

这个问题具有深入的本源,咱们无妨看看以东航为代表的三家头部民航公司最近5年营收与赢利状况。要知道,2019年民航职业营收规划1万亿,添加5.4%,而其间超越40%的比例是由三家头部玩家奉献的,这三家简直便是职业的晴雨表。

东航2019年营收超越1200亿,5年复合增速6.5%;税前净赢利43亿,5年均匀税前净利率5.4%。

国航2019年营收1362亿,5年复合增速6.2%;税前净赢利91亿,5年均匀税前净利率8.0%。

南航2019年营收1543亿,5年复合增速8.4%;税前净赢利26.5亿,5年均匀税前净利率2.8%。(南航2015年和2016年的数据受限于空间,就不放上来了。)

在此,能够调查到两条现象:

首要,三家头部玩家的营收规划均较大,在千亿以上,营收的复合增速也十分挨近。

其次,三家头部玩家的税前净赢利接连多年没有实质的提高。

此外,三家头部玩家的本钱结构,也是十分相似的:

2019年三大航本钱剖析

结合上述信息,定论现已不难看出:三家头部玩家面对的,现实是同质化竞赛。

回到刚刚的问题:东航又是否有一套体系性的战略,来确保持续的盈余性添加呢?

很惋惜,这个答案,现在或许是“没有”。东航的竞赛优势,首要是以长三角的区位优势、中心纽带运营优势联合构成的战略布局优势,而这些要素,其竞赛对手国航与南航也并不差。当这些竞赛优势能够被对手攻破时,费事就会接连不断。

战略是什么?

战略是什么?在不同的事例中,战略将有不同的呈现方式。就东航而言,战略的要害在于寻觅一个一起的、有差异化的事务形式。这个事务形式,并不是简略地进行“营收本钱两端剖析”来提高营收与净赢利的理性推导,而是跳出原有的理性思想,创始性地发觉一些新的要害点,构建一套完全不同于竞赛对手的形式,也便是差异化战略。差异化战略,对内能够凝集公司人员士气,使全员朝着一个方针尽力;对外能够展示公司真实的特征,以高效地招引到正确而优质的乘客。在确立了正确的差异化战略之后,东航未来才或许持续抢先竞赛对手的。

而咱们也的确有不少凭仗差异化的事务形式树立竞赛优势的民航公司事例——假定上过商学院,最早浮现在脑海中的事例,很或许会是一度风行的美国西南航空(Southwest Airlines)经典事例。

近距离贱价航班的领导者——西南航空

西南航空成立于1968年。在那个年代,美国的航空业竞赛现已极度剧烈,强势航空公司主导了高赢利的远程航线。西南航空作为新秀,量体裁衣地确立了“近距离贱价”的差异化战略,然后回避了同质化竞赛。这种差异化战略的详细办法包含如下。

1)选用同一种机型削减运营本钱

西南航空悉数选用波音737机型,一方面,这种机型油耗量较低,公司得以节约本钱;另一方面,公司在人员培训、维修保养、零部件购买上也只需求履行一个规范,大大提高了功率。

2)点对点航线提高飞翔功率

公司选用“点对点式航线”,其间不经停中转,这样就避免了半途上下机带来的卸货、加油、检修以及再装货的时刻丢失,提高了功率。

3)战略抛弃部分服务,以完成全体流程的简略化

关于西南航空而言,保持流程的简略化以限制本钱,是十分要害的。西南航空为此,抛弃了核算机联网的机票预订体系,也不担任为乘客邮寄的行李起色。一同,机舱内不设头等舱,满是经济舱。乘客登机后,没有引座员招待,也没有固定的座位;航空食物也只需花生和饮料,而无正式用餐服务——这样的办法显然是远程乘客无法承受的。但西南航空简直只需近距离航班,乘客对此也并不介意。

结果是,从1971年到2019年的49年时刻里,西南航空营收从213万美元添加至224.3亿美元,复合增速高达可怕的21%。

风趣的是,这个故事还有一个我国版的运用——并不起眼的春秋航空。春秋航空结合我国商场的实际状况,合理学习了美国西南航空的精华,相同奉行单一机型(空客A320)、单一仓位(经济舱)、机票更多电商直销以削减署理本钱的贱价差异化战略,也成功招引了很多价格灵敏的乘客。2019年,春秋航空营收148亿,5年复合增速16.3%(三家头部玩家均匀7.1%);税前净赢利18.4亿,5年均匀税前净利率12.4%(三家头部玩家均匀5.3%)。

那么,接下来的问题是,这样好的形式,已被别人争先恐后,该怎么办?假定西南航空“满是经济舱”的贱价战略无法仿制、因而做不成第二个春秋航空,又该怎么办?一种思路是:提出与这个形式截然相反的建议,反其道而行之——构建一个“满是头等舱”的高端专属差异化战略——仅仅施行的时分,进行一些战略微调即可。

什么样的乘客挑选头等舱?一般是高档商务人士或“有钱人”。他们为什么挑选头等舱?由于他们想要一个契合他们位置的快捷性与显贵服务,那是一种特权;但有时分头等舱过高的价格仍是让他们望而让步。他们还有什么挑选?公司包机,可是那一般意味着一笔较高的一次性开销,并且后期的保护本钱也不比头等舱开销廉价太多。很好,假定咱们稍稍做一些调整,依照经济舱的价格,供给一种满是头等舱的、简直私家专属的高档航班,他们会承受吗?利捷航空(Netjets)的实践告知咱们,当然会。

包机和飞机管理形式的创始者——利捷航空

利捷航空所做差异化战略是瞄准高端商务乘客,将一家飞机的所有权分割为16份,由16家客户公司同享,而每家客户每年均有50小时数的飞机运用权。定价上,客户只需付出最低37.5万美元,就能够享有一架600万美元客机的一个比例。在这个形式下,乘客用恰当于商业班机票价的价格,就取得私家专机的便当:4小时专机随叫随到,点对点直线服务,简直没有起色的必要;本来需求过夜的出差,现在一天就能够往复等等。这个形式,同经济舱比较,愈加高端定制,乘客体会更好;同头等舱比较,价格更低;同专机比较,企业无需花费巨额的飞机购买本钱。

当然,鉴于我国的特别国情,国有企业的性质、高铁开展对民航业的腐蚀等许多要素,都会影响到东航的差异化战略。可是,无论怎么,从商场经济的战略全局来说,东航这样的国内航空巨子,都需求在差异化战略上持续根究出路,让差异化战略引领盈余性添加。

所以,东航未来的一个新课题随之呈现:假定“随心飞”的出售成绩不错,它将怎样被界说?是稍纵即逝,仍是对公司的事务形式乃至战略发生启示?

东航差异化战略新解

在此,我简略谈一谈我关于东航后续差异化战略的观念。

东航能够追求树立“全年无限次的大飞机”的差异化战略。这套战略的中心在于,主攻一年内有较多出行需求的客群,为他们推出更多可供挑选的“随心飞”产品系列组合,完成提早触达、确定客源,一同相应地添加机队里的大型客机数量。

聚集于一年内有较多出行需求的客群为什么可行?

首要,这块商场的客群足够大。

有多大?假定查阅相关报导,咱们能够发现这么两条现实:榜首,2019年全国民航旅客运送量在6.6亿次(前文分上半年下半年也引用了这个数据)。第二,全国没坐过飞机的人数至少是10亿人。

咱们连续开篇计算“随心飞”销量的假定:在坐过飞机的人群中,人均乘坐量是每年3次。

6.6亿人次÷3次=2.2亿人

只需2.2亿人在坐飞机,和“全国没坐过飞机的人数至少是10亿人”的报导也大体符合。

2.2亿人中,其实也只需每年飞翔出行次数多的(至少4次),才或许考虑购买。咱们连续开篇计算“随心飞”销量的假定:其间50%的人群只坐2次飞机,40%的人群坐了4次或许更屡次飞机,剩下10%的人群坐了1次或许3次飞机。

2.2亿人×40%=0.88亿人,也便是说,全国一年得有8千8百万人坐了4次或更屡次飞机,归于咱们所说的“一年内有较多出行需求的客群”。这个客群有多大?由此可见一斑。

其次,“随心飞”这种形式对全年长时刻乘坐飞机的乘客发生恰当招引力,该形式上升至差异化战略后,能够从其他航空公司乃至高铁体系,抢夺到这样的重度出行依靠的乘客。所以,东航本来的老顾客买“随心飞”,因而“随心飞”没有创始太多新顾客,反而加重了东航的内部恶性竞赛这种状况,也不大或许发生。

“随心飞”能够带来的优点开篇已有论说,当“随心飞”上升到一种差异化战略高度,这样的优点也会几许倍数增大。就东航而言,首要体现在取得了直接的营收与现金流,就其发明的社会价值来看,这种差异化战略则供给了一种全新的出行解决方案。

要害点一:“随心飞”产品的体系完善、定价合理

现在的“随心飞”尚不具有直接的战略价值,由于运用条件仍然过于严苛,使得它只能作为一种暂时的弥补。因而,完善体系是有必要的,例如依照有效期的维度,分为半年的“随心飞”和全年的“随心飞”;依照消费时刻维度,推出“周末随心飞”、“工作日随心飞”、“混搭随心飞”。(可是,详细的产品设计方案仍然需求稳重,一周7天,日子选得少就无法发生实质性价值,日子选得多又导致和一天都不选看起来也没不同,影响企业的运营。)

定价现实上也是这一体系的弥补,对体系自身起到调理的作用。只需定价合理,乘客理论上无法“薅羊毛”。(幻想自助餐厅,只需定价合理,顾客吃得再多也无法“薅羊毛”。)底线在于,确保“随心飞”乘客带来的额定收入,大于添加大型客机等办法的运营本钱,完成盈余。

要害点二:添加机队里的大型客机的数量,以投合“随心飞”带来的额定客流

“随心飞”另一个或许的费事在于,过量的乘客搅扰了正常航线的运营,抢占正常乘客的空间,然后使得运营本钱大幅上升。

为了操控这部分本钱,就需求添加大型客机了。由于要害是,在满座或挨近满座的状况下,起飞两架200人的飞机,运营本钱必定高于起飞一架400人的飞机。(假定有6个人想一同打车去一个当地,用2辆一般4座轿车,本钱必定高于用1辆7座商务车。)而如“随心飞”是有较大概率会带来满座乃至爆座的状况。

假以时日,假定“随心飞”仍然作用不错,东航就能够压服高铁体系进行“随心飞”的联合绑缚营销,即一名乘客购买“随心飞”后,能够在半年/全年的时刻内一同取得必定/恣意次数的东航航班、高铁出行时机——或许那个时分,这套产品改叫“随心动”会更好。这样,东航与高铁体系的联络,就由竞赛转变为协作,两边一起创始乘客,有利于完成双赢。

总归,在事务形式上,东航由“随心飞”和宽体大客机两项要害元素,能够构建一套差异化战略。东航能够先就本年下半年的“随心飞”状况进行调查批改,但在恰当的时分(或许便是下一年的某个时分),肯定应该决断出手,战略上抢先拿下全国喜爱“随心飞”的客群。由于好的战略就如同一套功夫,是唯快不破的。

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